С каждым годом появляется все больше стоматологических клиник разного уровня – от эконом класса до клиники-бутика. И, по статистике, 60 % из них закрываются в первые полтора года. Почему? Причин много – отсутствие четкого понимания бизнес-задач, недостаток кадров, финансовые проблемы. Тем не менее всё разнообразие ошибок можно свести к трем основным:
Ошибка первая: жажда наживы
Встречаются мнения о том, что вновь открытая стоматологическая клиника окупается за пару лет, приносит прибыль более 50 % ежегодно и так далее. Но я работаю в этой отрасли уже второй десяток лет, профессионально занимаюсь именно организацией, экономикой в этой отрасли и твердо могу сказать, что если и бывает где-то прибыльность на таких уровнях, то это или действительно уникальные клиники, которые заслуживают такой рентабельности за свои уникальные свойства, способности, или это просто воровство. Более или менее законно достичь окупаемости стоматологической клиники за считанные годы практически невозможно. Фактическая рентабельность хотя бы при умеренном налоговом планировании, я думаю, должна быть в районе 20 %. И вторая сторона: дело в том, что стоматология – это очень сложная дисциплина с точки зрения организации этого бизнеса, требующая массы знаний специфического характера, есть трудности управления очень необычным персоналом.
На практике мы все знаем, что руководителями клиник и их владельцами в подавляющем большинстве являются сами стоматологи, выходящие, как правило, рано или поздно из государственной стоматологии в поле самостоятельности с целью обретения некой независимости. Если это самая банальная финансовая независимость, то, наверное, это и будет ключевой проблемой дальнейшего функционирования клиники, потому что в погоне за этой единственной целью – коммерческой – выгоднее будет деньги вложить во что-то другое. Стремясь только лишь зарабатывать, стоматологическая клиника будет обречена на провал. Жадность или любостяжательство, сребролюбие не может в отрасли здравоохранения или подотрасли – стоматологии – быть фактором, ведущим к успеху. Это может привести к другому, такая клиника может лопнуть от жадности. И мы знаем такие примеры, на самом деле ведь, по статистике, около 60 % вновь открытых клиник закрываются в течение полутора первых лет своей жизни. Я думаю, что не ошибусь, если скажу, что большинство из них как раз и лопаются от этой самой жадности. Откуда она берется? От примитивного понимания ведения бизнеса, от отношения врача к административным функциям, как к неким нахлебническим функциям. И условием избежания этой ошибки, наверное, будет любовь к чему-то другому. Прежде всего любовь к своему делу, но для кого-то, может быть, даже любовь к чему-то большему: к людям, к пациентам, может быть, к чему-то еще большему. Но только любовь (а не жажда наживы) может быть успешной целью для стоматологической клиники.
Ошибка вторая: отсутствие четкого бизнес-плана и слаженной команды
Отношение «освободившегося» от былого руководства сверху врача к административным функциям – поверхностное, и в большинстве случаев вновь открываемая клиника, конечно, испытывает грандиозный дефицит знаний и умений в области управления, в том числе финансовых вопросов. Это чаще всего выливается в отсутствие толкового бизнес-плана или наброски этого бизнес-плана, содержащие в себе то, что видно с точки зрения врача: вот я куплю кресло, я возьму в аренду полуподвальные помещения, я буду платить врачу такой-то процент и медсестра тетя Маша согласилась за 10 тысяч в месяц помыть иной раз. Не закладываются в такое планирование огромное количество рисков, угроз, которые профессиональный менеджер-управленец, конечно, рассмотрел бы. Не рассматриваются преимущества клиники, толком никто не интересуется возможностями ценообразования, следуя просто за соседями дядей Васей и государственной клиникой через дорогу, просто на 10 % меньше в надежде на то, что там все валом повалят. Примитивное отношение и недостаток знаний, конечно, приводят к недооценке рисков с финансовой точки зрения. То есть, конечно, должна быть какая-то финансовая подушка безопасности. И, безусловно, к работе с финансами должны привлекаться профессионалы, по крайней мере перед открытием клиники должно быть хотя бы планирование с этой точки зрения, потому что знаний врача здесь, конечно, абсолютно недостаточно.
Отсюда же возникает в продолжение и вторая ошибка. Ведь и управление персоналом, и маркетинг требуют такого же профессионального подхода, ведь конкуренты-то уже на этом собаку съели. Там уже все налажено, а вновь открываемая клиника испытывает удвоенные трудности, по сравнению с уже действующими клиниками. Очень важно правильно собрать команду, людей, которые будут оказывать не только какие-то административные услуги клинике, которые можно представить себе выпущенными на аутсорсинг, как бухгалтерия или что-то подобное. Это прежде всего тот же самый клинический персонал. Конечно, если будет работать сам врач, открывающий клинику, он значительно увеличивает ее шансы на выживание. Но все равно круглосуточно в клинике не будешь находиться, все равно есть моменты, когда какие-то диалоги с пациентом, взаимоотношения с любыми контрагентами проходят за твоей спиной. И здесь важно, чтобы не только один основатель этой клиники имел какую-то кровную искреннюю заинтересованность в этом бизнесе, в результате работы клиники, но и все его окружающие. Должен быть некий сквозной маркетинг, когда каждый член коллектива хорошо понимает свою роль, хорошо понимает результаты – к чему он и весь коллектив в целом должны стремиться, и главное, что в них заинтересован.
Здесь получается, что часто начинающий на первых порах тонуть кораблик быстро опустошается теми самыми хвостатыми животными, которые с этого тонущего корабля убегают. А ведь когда-то в самом начале они казались белыми и пушистыми. И вот тут-то и есть вторая причина, по которой закрываются клиники – разбежались врачи, некому работать. В какой-то момент провал с пациентами – и всё, и владелец, инициатор бизнеса оказался брошенным. Здесь, конечно, рекомендация может быть только одна – на этапе подбора персонала, формирования команды искать людей, для которых нематериальная мотивация играет большую роль (чем большую, тем лучше), для которых взаимоотношения, любовь к делу, желание искренне помогать людям, сопереживать – это часть их удовлетворения работой. Если только деньги, то здесь, наверное, возможен только один вариант – некие партнерские отношения с такими людьми, то есть финансово привязать их не только к зарплате своей, но и к результатам работы клиники в целом, желательно тем, чтобы они являлись пусть миноритариями, но тем не менее партнерами во всем бизнесе в целом. Еще один инструмент – наверное, не стоит пренебрегать какими-то дружескими, а лучше даже и родственными связями. Успешные клиники часто организованы родственниками, и на практике мы много видим таких примеров. Муж, жена, дети, братья – эти люди не предадут, когда возникают первые трудности, и тогда команда становится объединенной чем-то свыше, чем просто рублем. Такая клиника будет жизнеспособной.
Третья ошибка: отсутствие четкого позиционирования на рынке
Таким образом мы с этой миссии плавно переходим к третьей ошибке, которая возникает у молодых клиник. Она все равно растет из узкоклинического опыта врачей, организующих клинику. Это то, что я называю технологическим подходом в противоположность ценностному подходу. Это видение, в частности, может быть, ценообразование в зависимости от затрат, а не от полезности для пациента; это отсутствие внятной позиции клиники на рынке, когда вслед за какими-то другими, успешными или относительно успешными, а может быть, только внешне успешными клиниками повторяются их управленческие решения, организационные поверхностно виденные, слышанные, рассказанные на стоматологических коллегиальных тусовках. И клиника получается безликой, сама по себе не имеющей какой-то аудитории и не ориентированная ни на какую аудиторию. Здесь можно вспомнить третью поговорку нашего мудрого народа, который говорит, что погонишься за двумя зайцами, ни одного не поймаешь. Так вот клиника, конечно, должна хорошо представлять себя глазами пациента, а не глазами врача. Это, наверное, самое важное. И мы опять таким образом возвращаемся к ценностям, которые лежат в основе организации клиники. Для чего это все? Миссия, конечно, должна быть связана с основной целью. Конечно, миссия клиники должна быть связана с чем-то более высоким, чем деньги. Этот краеугольный камень на наших тренингах чаще всего и вызывает сложности в пересмотре позиции врача с позиции чисто мануальной, технологической к позиции, как этот бизнес выглядит снаружи, глазами пациента, что он несет пациенту. И нужно год за годом, раз за разом себя переламывать и заставлять смотреть на все, что ты делаешь как бы со стороны. Только тогда клиника может быть успешной.